Меню Рубрики

Установка kpi для сотрудников

KPI сотрудника: советы по эффективному внедрению и дальнейшему применению

Из этой статьи вы узнаете:

  • Что такое KPI сотрудника
  • Каковы плюсы и минусы использования показателя KPI для сотрудника
  • Какие есть виды KPI сотрудника
  • Как рассчитать KPI сотрудника
  • Как эффективно внедрить KPI сотрудника

Воспользуемся языком современного бизнесмена. Для него лучший подарок – деньги. И лучший способ мотивирования работника – тот, что обеспечивает ему понятный и кратчайший путь к материальному вознаграждению. А ключевые показатели эффективности (KPI) – идеальные «дорожные карты» к премиальным надбавкам. В предлагаемой статье описывается сущность технологии, основанной на KPI, способы формирования KPI для конкретных должностей/рабочих мест (KPI сотрудника), последовательность внедрения системы KPI-мотивации на предприятии.

Что такое KPI сотрудника

Термин KPI (англ. Key Performance Indicators) в русском переводе толкуется как «ключевые показатели эффективности» достижения конечных целей. Мы будем использовать этот термин, хотя слово «performance» имеет два значения: «эффективность» и «результативность». Иначе говоря, достижение основной цели современной организации – получения прибыли – должно осуществляться наиболее рациональным способом. С позиций системного подхода это означает, что оптимизация деятельности на отдельном рабочем месте должна быть подчинена задаче оптимизации работы организации в целом.
Из основ кибернетики мы усвоили как минимум то, что управление невозможно без обратной связи. Причем сигнал обратной связи – сигнал рассогласованности текущего и желаемого состояния – должен быть измерен, оценен, чтобы соответственно дозировать управляющее воздействие. KPI сотрудника как сигнал обратной связи должен в таком случае указывать работнику, насколько будет меняться его премия при изменении соответствующих показателей качества его труда. Например, продавец должен знать, что перевыполнение плана продаж на 10 % обеспечит ему премию в размере 5 % от величины оклада.

Показатель KPI сотрудника: плюсы и минусы

Система ключевых показателей оказалась наиболее действенной в крупных фирмах, где по сравнению с мелкими предприятиями сложнее выделить вклад каждого работника в общее дело. Кроме того, система KPI технологична: она хорошо встраивается в структуру управления с четко определенным комплексом функциональных связей, зависимостей, ограничений.
Кроме прямого измерения эффективности, KPI обладают рядом других достоинств:

  1. Анализ KPI позволяет выявить достоинства и недостатки в работе организации, оценить силу влияния факторов, препятствующих достижению заданных целей.
  2. Четкость и ясность оценки труда. Каждый работник знает, за что и в каких пропорциях ему платят. Исключается субъективизм в оценке результатов деятельности.
  3. Устойчивость, отсутствие непредсказуемых колебаний в правилах оплаты труда и, соответственно, прогнозируемость результатов деятельности на несколько лет вперед.
  4. Персональная ответственность работника за качество и объем работы.
  5. Возможность оценки влияния нововведений, рационализации, организации труда.

Внедрению KPI мешает консерватизм сотрудников, которые давно работают в фирме и сумели хорошо приспособиться к условиям прежней системы оплаты труда.

Ограничения и недостатки:

  • Количество KPI для каждого рабочего места не должно превышать пяти. В противном случае возможны противоречия в выполнении отдельных требований. Кроме того, ослабляется эффект воздействия наиболее важных показателей.
  • Абсолютное доминирование одного показателя может привести к пренебрежению другими.
  • Явная недостижимость какого-либо критерия приводит к его переходу в категорию безработных.
  • Следует максимально использовать опыт родственных предприятий и привлекать профессионалов со стороны для минимизации затрат времени и средств на внедрение системы KPI.
  • Внедрение KPI в таких подразделениях, как бухгалтерия, юридический отдел, отдел делопроизводства осложнено множеством требований и показателей успешности. В связи с этим необходима гибкая подстройка системы показателей с выделением актуальных задач.
  • Необходимо контролировать эффективность отдельных KPI. Грубое шкалирование показателей, формальный подход к стимулированию могут обрушить весь комплекс KPI отдельной должности.

Основные виды KPI сотрудника

Выделим четыре основных вида KPI сотрудника:
1. Финансовые KPI. Включают показатели, отражающие экономическое состояние компании:

  • рыночная стоимость;
  • рентабельность инвестиций – ROI;
  • оборот;
  • внутренняя норма доходности – IRR;
  • денежный поток;
  • цена акции;
  • общая сумма активов.

2. Клиентские KPI. Предназначены для мотивирования сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами:

  • доля рынка;
  • количество новых рынков сбыта;
  • степень удовлетворенности потребителей;
  • качество;
  • индикаторы имиджа.

3. Процессные KPI. Включают показатели, характеризующие темп отдельных процессов, а именно время:

  • разработки и вывода на рынок новых продуктов;
  • обработки запроса клиента;
  • затраченное на логистику и доставку товара.

4. Критерии развития. Это показатели, характеризующие уровень развития компании, ее человеческого капитала:

  • производительность персонала;
  • административные расходы на одного сотрудника;
  • уровень удовлетворенности персонала;
  • текучесть кадров.

Рекомендуемые к прочтению статьи:

Читайте также:  Установка газового мембранного счетчика

Как рассчитать KPI сотрудника: параметры и формула

Формула расчета коэффициента (индекса) KPI:

где F – фактические результаты работы;
C – минимальное значение показателя;
D – плановый уровень.
Таким образом, индекс KPI сотрудника характеризует процент выполнения нормы (или ее «недоперевыполнения», как выражались неудачники планового хозяйствования).

Принципы и правила применения KPI сотрудника

  1. Правило «10/80/10» Это правило, выведенное на основании опыта ведущих специалистов в области KPI-технологии, означает, что организация должна иметь примерно 10 показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 KPI. Для подразделений рекомендуется использовать не более 10–15 KPI; в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании – дискуссиями по исполнению тех KPI, которые слабо влияют на результативность.
  2. Принцип управляемости и контролируемости. Подразделению, ответственному за определенный показатель, должны выделяться ресурсы на его управление. Результат в случае необходимости контролируется.
  3. Принцип партнерства. Необходимо эффективное партнерство между всеми заинтересованными лицами при внедрении системы и осуществлении требуемых перемен.
  4. Перенесение усилий на главные направления. Расширение полномочий сотрудников, работающих на «передовой», помощь в повышении их квалификации, дополнительных тренингах. Стимулирование самостоятельной разработки KPI, совершенствование взаимодействия по горизонтали и вертикали.
  5. Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Расчет и анализ обобщенных показателей с целью выявления скрытых резервов и противоречий. Согласованное стимулирование важнейших решений.

Как эффективно внедрить KPI сотрудника

Рекомендации по внедрению KPI:

  1. Число KPI должно быть сведено к достаточному минимуму. Показатели должны быть понятными и несложными в расчете.
  2. Необходима оценка соответствия каждого показателя итоговой цели.
  3. Для должностей, не связанных с финансово-экономической и торговой сферой, бессмысленно вводить KPI сотрудника. Следует рассмотреть варианты применения других способов стимулирования.
  4. Показатели должны быть реально достижимыми и соответствовать функциям конкретной должности.
  5. Внедрение системы KPI в мелких фирмах бесполезно. Проблемы решаются оперативно без KPI.

KPI сотрудника на примере известных компаний

Система ключевых показателей эффективности активно внедряется в российских компаниях.

  1. Сбербанк: мотивация сотрудников с помощью KPI.

Отличным примером успешной работы с системой KPI является Сбербанк. Внедрение системы началось в 2010 году и коснулось всех сотрудников банка.
Единые показатели рядового персонала, получившие название «5+»: личная эффективность, совершенствование знаний, клиентоориентированность («клиент всегда прав»), оптимизация рабочего времени, работа в команде.
При этом программа мотивации персонала, основанная на KPI сотрудника, не ограничивается денежным стимулированием. В Сбербанке применяются разнообразные варианты мотивации: льготы, предоставление свободного графика, награды, скидки на туристические путевки, фитнес и пр.

  1. Магнит – новая система управления.
  • Улучшить KPI первого уровня компании через год после внедрения.
  • Увеличить динамику переменных затрат посредством увеличения динамики ФОТ.
  • Повысить прозрачность и управляемость бизнес-процессов компании.
  • Усилить сплоченность команды.
  • Скомпенсировать затраты на внедрение технологии.

Благодаря внедрению KPI сотрудника поставленные цели были достигнуты.
Основные результаты:

  • Процесс управления характеризуется четкой целевой направленностью.
  • Система мотивации стала неотъемлемой частью технологии.
  • KPI первого уровня компании приобрели устойчивую позитивную динамику.
  • ГК «Магнат» стал лидером и образцом внедрения и эксплуатации технологии целевого управления.
  • Объем бизнеса ГК «Магнат» вырос более чем в пять раз.

Система KPI сотрудника успешно применяется в аптечных сетях «Ригла», магазинах электроники «Эльдорадо», «Media Markt».
Опыт крупнейших компаний российского рынка свидетельствует о высокой эффективности внедрения системы мотивации на основе KPI.
Система KPI зарекомендовала себя как полномасштабная система управления организацией, позволяющая эффективно мобилизовать ее главный – человеческий капитал для повышения результативности работы на всех уровнях.

Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах. Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям.

Подписывайтесь на YouTube-канал Евгения Котова о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента.

источник

Как разработать систему KPI «с нуля»: 9 шагов

  1. Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
  2. Какие KPI важны, а какие нет?
  3. Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
  4. Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
  5. С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.
Читайте также:  Установка плагина в tor

    • Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
    • Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».
    • Разработать профиль клиента «НО».
    • Разработать профиль директора «НО».
    • Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
    • Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
    • Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдёт директора).
    • Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».
    • Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
    • Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.
    • Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
    • Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
    • Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
    • Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
    • Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.
    • Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
    • Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее — мы часто «вылетаем» из сроков и бюджета, и маржинальность становится еще меньше.
    • Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
    • Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
    • Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счет которых компания может «брать за проекты» дополнительные деньги.
    • И т.д.

Заключение

  • Замысел;
  • Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
  • Стратегия;
  • План Конкретных Активных Действий (тактика);
  • Дерево целей;
  • Новые/уточненные Центры ответственности;
  • Новая/уточненная организационная структура (согласно Центрам ответственности);
  • KPI;
  • Система мотивации;
  • …;
  • Внутренние проекты;
  • Достижение результата.

Наталья, добрый вечер! Спасибо за комментарий! Я, действительно, хотел совсем по-простому описать логику реализации таких проектов. Конечно, они очень сложные. В них довольно много сложных элементов, но мы часто, мысленно отбросив все самые сложные вещи, всё-таки, в итоге, начинаем понимать, что не знаем как реализовать даже самый простой проект.

Поэтому и писал для широкой аудитории. С идеей донести не как именно выставляются или рассчитываются отдельные и конкретные KPI — это не все знают, но это не сложно, и не в чем вся глубина методологии BSC, а как именно реализовать проект создания системы KPI.

Евгений, спасибо Вам за Ваш комментарий! Статья больше для Top-менеджеров и больше для тех, кто хотя бы 2-3 раза создавал и внедрял систему KPI. Примеры взяты из повседневной практики. Пример задачи в начале статьи – это пример не самой сложной задачи, но которая на практике решается в пределах 1-1, 5 лет, либо не решается вообще. Методология BSC упоминается как пример. Т.к. статья не о BSC. И не о процессном управлении. Статья о том, как разработать и внедрить систему KPI. Примеры практических целей создания системы KPI – это позиция автора – зачем вообще системы KPI нужны. Я исходил из того, что KPI — ключевые показатели эффективности (ключевое слово «эффективности») деятельности менеджеров и сотрудников, подразделения, компании или предприятия и в рамках статьи поделился собственным опытом.

Статью лучше смотреть под тем «углом», под которым она написана. Со ссылкой на проектные компании. А именно:
1. Каждый год в компании (на предприятии), как правило, проходит бизнес-планирование.
2. В результате появляются новые цели и задачи, которые реализуются Top-менеджментом, менеджерами, ключевыми сотрудниками и сотрудниками в целом.
3. Вопрос в том, насколько эффективно эти цели и задачи реализуются сотрудниками, кто из них растёт и готов к более сложным целям и задачам, а кто нет, как расти быстрее в целом и т.д.
4. BSC в данном случае вообще не причем, т.к. основа системы не методология, а практический подход: новые цели и задачи (как правило, в рамках годового планирования – минимального горизонта), их решение посредством разработки плана действий и формирование «дерева целей» на основе именно этого плана действий. Следующий шаг – «раздача» целей и задач соответствующим подразделениям и службам. Примеры об этом.
5. Далее – формирование мотивационных листов, в которых и фиксируются отдельные KPI для менеджеров и сотрудников. С учетом того, что большая часть премий выплачивается «по году», так как, формируется годовой бюджет, включающий премии менеджерам и сотрудникам.

Читайте также:  Установки на экономию денег

Классические ошибки:
1. Систему KPI создали и внедрили, а мотивационных листов нет. В чём смысл тогда такой системы, на что она нацеливает сотрудников, как соединяет их усилия и какую эффективность она измеряет? «Чёрного ящика» с ресурсами и бизнес-процессами? Я понимаю, что нижняя часть, например, ритейлового бизнеса больше основана на бизнес-процессах. А вот ИТ-бизнес и проектный бизнес, в целом, больше основан «на мозгах». Причём, на всех уровнях.
2. Компания не выполнила план продаж (или производства). Почему? Это важно понимать. Какие подразделения компании не сработали и почему? Об этом речь.
3. Измеряется бизнес в целом, а также эффективность бизнес-процессов там, где они не являются доминирующими (в ритейле – да, они доминирующие на нижнем уровне). Зачем?
4. Одинаковый подход к системам KPI для различных отраслей. Разумеется, всё можно подвести под «верхнюю крышу», но в этом случае останутся только общие слова, которые просто ни о чём.

Замена «стен», которые были раньше (еще до начала 2000-х): «Финансы», «Продажи», «Производство» и «Инновации» на «стены»: «Финансы», «Клиенты (Маркетинг)», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и рост» произошло гораздо позже. Цель только не очень понятна. И смысл. Где здесь продукт, мозги и умения людей, без которых, например, проектные компании вообще «не живут». Обучили сотрудников и они выросли? Cтали создавать новые продукты (решения)? Так? А производство (или реализацию технически сложных проектов) просто заменили на бизнес-процессы и всё стало хорошо? Так? Всё это очень странно и не очень похоже на то, как это реально происходит в жизни.

Коллеги, добрый день! Вот выдержка из книги «Сбалансированная система показателей» Роберта Каплана и Дейвида Нортона:

«Многие считают систему критериев инструментом контроля поведения, с одной стороны, и средством оценки результатов деятельности — с другой. Как уже было отмечено в первой главе, показатели ССП (системы сбалансированных показателей, прим. автора) следует использовать по-другому, то есть как средство формулирования и распространения бизнес-стратегии и как помощь в создании взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными и межведомственными инициативами для достижения общей цели».

Это — дословная цитата. Именно в этом русле и написана статья.

Всё логично. Нет смысла «что-то там» измерять «в общем и целом». Владельцы и так достаточно хорошо знают результаты своего бизнеса.

Есть практический смысл. Например (это — только пример!), владельцы бизнеса чётко понимают, что в 2017 году компания может выйти на новый уровень — расширить продуктовую линейку и значительно увеличить свой оборот, а также маржинальность и прибыль. И они, допустим, знают, как. Решили задачу содержательно, например, совместно с Top-менеджерами — разработали план действий. Это — основа! Сформировали дерево целей для подразделений. Это — способ направить усилия всей компании для достижения целей. Цели розданы. Сформировали мотивацию для менеджеров и сотрудников (ключевых). Это — способ приведения в действие значительных усилий. И т.д.

Вариант 1. Компания так и не вышла на новый уровень. Цели не достигнуты. Вопрос: «Почему?». Действия выше дадут ответ на этот вопрос.

Вариант 2. Компания вышла на новый уровень. Цели достигнуты. Действия выше дадут ответ еще на ряд вопросов:
1. Какие следующие цели можно и нужно поставить?
2. Какие менеджеры и ключевые сотрудники выполнили свои цели, а какие нет. Точно будут, как минимум, 2 противоположные группы менеджеров и сотрудников:
a. Те, для кого цели оказались не самыми сложными. Значит, эти сотрудники способны и готовы на большее.
b. Те, для кого цели оказались невыполнимыми. Либо сотрудники не способны их достигать, либо цели для них были, в принципе, недостижимыми. Это, правда, отдельная история, но суть наверняка понятна.

А также будут ответы на целый ряд других важных вопросов, в том числе где «точки роста», а где «точки провала», что (и кого) использовать и развивать, а что (и кого) менять.

источник

Добавить комментарий

Adblock
detector