Меню Рубрики

Установки и стереотипы подчиненных

Установки и стереотипы подчиненных

Давно замечено, что люди неодинаково ведут себя в разных ситуациях. Причем в различной обстановке нередко меняется не только их точка зрения, но и разговорный язык, поза, тон голоса. Тот руководитель, который хочет умело руководить подчиненными, должен учитывать эту особенность человека[6,34,37,41].

1. Подчиненный избегает начальника, что в случае необходимости позволяет ему заявить, что он был заброшен, и им не руководили.

2. Провоцирует старшего на грубость и незаконные действия, а потом занимает позицию обиженного.

3. Кокетливо заявляет, что порученное ему задание невыполнимо: « Я слабая девушка. Мы в колледже таких заданий не выполняли». При этом человек притворяется слабосильным, не способным к серьезной умственной или физической работе, а то и просто глупеньким, чтобы вызвать сочувствие.

Они стремятся получить как можно больше общественных нагрузок, не задумываясь над тем, как справятся с возрастающим объемом административных обязанностей и общественной работы. Перегрузка делами позволяет им, с одной стороны, не выполнять серьезно ни одну из обязанностей, а с другой стороны, отказываться от нелегких заданий, выполняемых большинством их товарищей, ссылаясь на занятость.

«Святая простота» демонстрируют окружающим свою наивность, близорукость, неспособность довести начатое дело до конца. Цель такой игры — вызвать у окружающих естественное желание оказать игроку помощь, и, в конце концов, они стараются переложить свои обязанности на других. К сожалению, не понимая смысла игры, тот или иной руководитель начинает искренне поддерживать подчиненного, выполняя за него львиную долю работы. Да еще и отмечает его, как старающегося разобраться в деле, прилежного исполнителя, а тот, кто лишних вопросов не задает и работает самостоятельно, но изредка допускает ошибки, осуждается, признается гордецом и зазнайкой.

Играющий постоянно обижается на все и всех. Главные мотивы: «В такой обстановке нельзя работать» или «Я работаю не на японском заводе», «Я не мастер спорта», «У меня не семь пядей во лбу», с точки зрения «Золушки», оправдывают неумелость или нежелание серьезно учиться, работать. Цель этой игры вызвать сочувствие. Поступать с такими игроками следует очень осторожно. Целесообразно, сочувствуя им, не соглашаться с главным тезисом и на ярких примерах показывать, что обида не помогает делу.

Поскольку есть игры, существуют и сценарии игр. Сценарий — это своеобразные шоры, ограничивающие спонтанное желание и характеризующиеся особым отношением к различным видам деятельности и поступкам человека.

«Кавалер». В этой игре мужчина, не имеющий сексуальных намерений, изощряется в оказании внимания даме, в произнесении изысканных комплиментов в ее адрес. Надо сказать, что в умении с благодарностью оценить внимание мужчины наши женщины уступают зарубежным. Им не хватает такта, утонченности. Они нередко не понимают, что мужчина стремится вызвать восхищение не собой, не своими явными или тайными достоинствами, а только своей лирикой, положительными эмоциями, радостью от контактов с интересным человеком. В ответ на комплименты такая женщина или молча наслаждается, принимая комплимент за чистую монету и не оценивая старания собеседника улыбкой, благодарностью, ответным комплиментом или просто грубит, подозревая «кавалера» в намерениях, которых у него не было, разрушая тем самым игру, оскорбляя знакомого или сослуживца [6,34,3741].

Женщины тоже играют в эту игру, но в этом случае она называется «Поклонница».

Чаще всего психологические игры мешают установлению добрых отношений между людьми, тормозят любое дело, снижают эффективность коллективных усилий. Но люди играют в них, так как они помогают поддерживать определенный уровень самоуважения, иногда получать право на безответственность. Это становится особенно ясным, когда слышишь высказывания «игроков»: «Я всегда говорю прямо и откровенно, за это меня не любят», «Что поделаешь, такой уж у меня стиль выступления на собраниях», «Такой уж я от рождения неумелый».

Психологический сценарий жизни человека, как правило, согласуется с участием в определенной игре, хотя сам он этого не чувствует. Так, традиционный профорг часто пытается внушить окружающим, что его рвут на части, а девушка — баловень родителей — любит сыграть в святую простоту.

Как же следует реагировать руководителю на игру подчиненных? Целесообразно, игнорируя занимаемую рабочим или сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих товарищей, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи. Особый подход требуется к участникам игры «Золушка». Поступать с ними следует очень осторожно. Целесообразно, сочувствуя им, не соглашаться с главным тезисом и на ярких примерах показывать, что обида не помогает делу, что и в данной обстановке можно добиться успеха.

Не следует забывать, что негативный прием может быть использован и благополучным подчиненным, так как нередко он применяется непреднамеренно. Но в таких случаях разъяснение сути игры вызывает улыбку, предупреждает неприятные последствия и облегчает дальнейшую работу с подопечным.

Также спокойно следует относиться к нередко встречающемуся в воспитательной работе антисценарию. Типичное для каждого человека стремление к самостоятельности нередко заставляет его отвергать даже самый разумный режим поведения, предлагаемый старшим. Его просят приходить на планерку за 5 минут до начала, а он приходит через 5 минут после начала. И здесь, если он не глуп, нередко достаточно объяснить ему суть игры, в которую он играет, причины поведения, о которых он обычно не подозревает [6,34,37,41].

Есть психологическая рекомендация: чтобы оказать воздействие на окружающих, надо говорить о том, чего они хотят. Самовыражение — доминирующая потребность человеческой натуры. Поговорите сочувственно с «Казанской сиротой», убедите ее, что ответственное поручение, которое ей дается, посильно для нее. Стремление к собственной значительности отличает человека от животного. Дайте высокую рекомендацию «игроку», и он ее оправдает. Выразите уверенность, что он справится с заданием и добьется успеха. Почти каждый человек прилагает все усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают.

Читайте также:  Установка антивируса без доступа в интернет

Посочувствуйте играющим в «Меня рвут на части». Выразите удивление размаху их работы. Скажите, что Вы с таким кругом обязанностей просто не справились бы. Предложите для успеха дела разгрузить подчиненного, так как новое поручение совершенно необходимо выполнить, больше с ним никто в отведенное время не справится.

Выводы: Таким образом, нейтрализовать негативных последствий «психологических игр» подчиненных будет успешным если правильно выявить ролевые стереотипы сотрудников ( «Казанская сирота», Меня рвут на части», Золушка», «Кавалер»). Понимание сути и причин психологических игр помогает разобраться в отдельных аспектах человеческого поведения, делает общение с подчиненными более эффективным. Анализ сценария игры помогает находить скрытый смысл межличностного взаимодействия, легко ориентироваться в мотивах собственных поступков и в поведении окружающих, эффективнее руководить людьми.

источник

Стереотипы, связанные с управлением персоналом

Чем поможет эта статья: Оценить все «за» и «против» неограниченного доступа сотрудников в Интернет, выбрать оптимальный способ борьбы с курением, убедить директора не отправлять бухгалтерию на экстремальный тренинг.

От чего убережет: От ошибок, которые приведут к проблемам с подчиненными.

Укаждого начальника есть свои представления о том, что его сотрудники делать непременно должны и что им, наоборот, надо категорически запрещать. Часть таких представлений постепенно перешла уже в разряд общих для подавляющего большинства руководителей стереотипов. Некоторые сложились довольно давно (вроде: в бизнесе хуже друга может быть только родственник). Другие же предубеждения можно назвать сравнительно новыми (например, все работники независимо от статуса должны сидеть в одном общем помещении без перегородок). Главная проблема стереотипов заключается зачастую в том, что руководитель придерживается их слишком категорично. Между тем истина тут, как и во многих других случаях, где-то посередине. И если сам директор этой середины не видит, то почему бы вам — главбуху компании — не скорректировать его взгляды. Как минимум вы оградите себя и своих подчиненных от нелепых запретов. А возможно, поможете избавиться от ничем не обоснованных требований (ну кроме аргумента «так принято») и коллегам из других подразделений компании.

Итак, разберем плюсы и минусы нескольких самых распространенных стереотипов руководителя.

«Сотрудники непременно должны посещать тренинги по командообразованию»

Тяжко, когда такие мероприятия подразумевают довольно сильную физическую нагрузку. Не говоря уже о совсем экстремальных занятиях (например, о спуске с горной реки на резиновой лодке или прыжках с парашютом). Решение об участии в тренинге обычно принимает руководство компании. Однако главбух может повлиять на него, если обсудит с директором плюсы и минусы такого времяпрепровождения для своих подчиненных.

Плюсы: любые тренинги, безусловно, сплачивают коллектив. Преодолевая барьеры и поддерживая друг друга в стрессовой ситуации, люди становятся более открытыми и настроенными на взаимопомощь. Обычно после подобных мероприятий в компаниях какое-то время не возникает проблем с общением и сводятся к минимуму разногласия.

Минусы: в каждом отделе есть опытные и ценные сотрудники, которые не обладают хорошей физической формой. Не стоит подвергать их риску получить травму и надолго выбыть из строя. Кроме того, мероприятия по командообразованию необходимы для коллективов, в которых есть острые конфликты или противостояния между сотрудниками. Если таких проблем нет, лучше предложить людям более спокойные занятия.

Резюме: мероприятия по тимбилдингу должны быть адаптированы под уровень физической подготовки сотрудников. Можно дать им возможность хорошо отдохнуть и в то же время не подвергать их здоровье опасности. Скажем, организовать совместное посещение театра или выставки, провести шахматный турнир или соревнования по настольному теннису.

«Главбуху стоит сидеть вместе со своими подчиненными в “открытом пространстве”»

Рабочее пространство в офисе стало модно организовывать по западному принципу open space — это большой зал, уставленный столами и техникой. Есть ли смысл сажать сотрудников бухгалтерии в одном помещении? А главбуху отказаться от отдельного кабинета и присоединиться к подчиненным?

Плюсы: все сотрудники на виду, их легко контролировать, вызвать для обсуждения текущих вопросов, увидеть, кто опаздывает, а кто задерживается после окончания рабочего дня.

Минусы: постоянный шум и отвлекающие факторы существенно снижают производительность труда. Резкий голос коллеги, разговаривающего по телефону, стук каблуков, фоновый шум работающей техники — все это негативно действует на сотрудников.

Резюме: минусы открытого пространства можно сгладить, поставив невысокие перегородки между рабочими столами. А для главного бухгалтера все же целесообразно выделить кабинет, чтобы никто не отвлекал его от работы и не мешал сосредоточиться.

«На работу предпочтительно брать людей не старше сорока лет»

Большинство молодых руководителей устанавливают возрастной ценз для кандидатов и не принимают на работу сотрудников старше 40 или 50 лет. По их мнению, такие люди хуже знают иностранные языки, не владеют специализированными компьютерными программами, не имеют управленческих навыков. Насколько верна эта тактика?

Плюсы: молодые сотрудники, как правило, хорошо образованны и нацелены на успешную карьеру. Они более выносливы, энергичны, мобильны, быстро схватывают новые знания.

Минусы: молодые заботятся в большей степени о достижении собственных целей, нежели корпоративных. Они легко меняют работу, если им предлагают более высокую должность или зарплату. Нередко они уходят на новое место, не закончив дела на старом.

Резюме: наиболее эффективными являются смешанные коллективы, в которых есть как молодые, так и зрелые специалисты. У возрастного персонала (45 лет и более) есть несомненные преимущества. Это опыт, профессиональные навыки, возможность быть наставниками и помогать новичкам .

«Доступ в Интернет следует строго ограничить»

Полагаясь на сознательность персонала, руководители позволяют своим работникам пользоваться неограниченным доступом к Интернету и проводить в социальных сетях сколько угодно времени. Насколько верен этот подход? Может быть, работа пойдет лучше, если разрешить людям посещать только отдельные, скажем, лишь внутрикорпоративные, сайты?

Читайте также:  Установка причины затопления квартиры

Плюсы: интернет-пространство затягивает, увлекает и не отпускает, даже когда есть срочные и важные дела. В последние годы все чаще говорят об интернет-зависимости как одной из опасных психологических болезней для современных людей.

Интернет-пространство затягивает, увлекает и не отпускает, даже когда есть срочные и важные дела.

Минусы: максимально загружать работников надо. Но нелишним будет и создавать условия для отдыха, чтобы люди могли восстановить свои силы. Посещение интернет-сайтов может стать простым способом отвлечься и перевести дух.

Резюме: к этому вопросу надо подойти взвешенно. В обеденный перерыв можно включать Интернет, чтобы сотрудники могли перекинуться сообщениями с друзьями и знакомыми. Однако в рабочее время доступ целесообразнее закрыть, чтобы ничто не отвлекало сотрудников от решения рабочих задач. Безусловно, речь идет не о работниках, которые общаются с региональными или зарубежными партнерами или пользуются интернет-ресурсами для решения профессиональных задач.

«Курение в офисном здании надо запрещать»

Многие курильщики сами регулярно пытаются отказаться от сигарет, кому-то это удается, кому-то нет. Но как отнесутся сотрудники, если решение бросить курить за них примет начальник? Насколько эффективно бороться с курением на уровне отдела или даже целой компании?

Плюсы: запрещая курение, руководитель не только заботится о здоровье подчиненных, но и уравновешивает рабочую загрузку для курящих и некурящих. Ведь если человек выкуривает за рабочий день 5—7 сигарет, а каждый его перекур длится примерно 5 минут, то компания дарит ему 25—35 минут на дополнительный отдых. В результате некурящие сотрудники перерабатывают более чем полчаса по сравнению с курящими.

Важная деталь

Запрещая курение, руководитель уравновешивает рабочую загрузку для курящих и некурящих.

Минусы: штрафные санкции и жесткий контроль за рабочим временем почти не способствуют повышению эффективности работы персонала. При введении штрафов люди могут продолжать курить там, где их никто не заметит. Иногда это превращается в игру, в которой подчиненные прячутся от начальства, в итоге они выкуривают не обычные 5—7 сигарет в день, а значительно больше.

Резюме: во-первых, полезно ввести корпоративный стандарт здорового образа жизни. Если главный бухгалтер курит, то ему придется стать первопроходцем и подать пример своим подчиненным, отказавшись от вредной привычки. Во-вторых, лучше поощрять тех, кто бросил курить, нежели штрафовать тех, кто не смог этого сделать. Скажем, подарить некурящим абонементы в бассейн или фитнес.

«Романы между сотрудниками недопустимы»

Тема сложная, как и вообще личностные взаимоотношения. Кто-то из руководителей закрывает на служебные романы глаза, полагая, что сердцу не прикажешь. А кто-то пытается их запрещать.

Плюсы: считается, что служебные романы цементируют коллектив и стабилизируют сотрудников. В идеале благодаря им возникают целые рабочие или профессиональные династии.

Минусы: в период сильной влюбленности и любовных переживаний люди часто перестают вести себя как взрослые, их действия могут быть абсолютно непредсказуемыми. Пары, нашедшие друг друга в офисе, начинают активно смешивать личную жизнь и профессиональные обязанности. А если они поссорились или расстались, то это непременно отразится и на их рабочем общении.

Резюме: жесткие запреты на служебные романы скорее не сработают, поскольку предотвратить возникновение чувств вряд ли возможно. Лучшая позиция — наблюдать, не вмешиваясь. Касаться темы следует, только если отношения отрицательно влияют на работу. Особый случай — когда роман вспыхнул между руководителем и подчиненным. Лучше это не скрывать, а поставить в известность руководство компании.

«Друзьям и родственникам сотрудников в компании места нет»

В советское время это называлось кумовством и строго преследовалось. Сейчас, когда распространен семейный бизнес и вообще найти работу очень нелегко, родственников регулярно приглашают в компании. Но все же можно ли нанимать сестру жены, приятеля или сына или лучше этого избежать?

Плюсы: тот, кто не нанимает друзей на работу, отчасти прав — дружба или родственные связи могут привести к нарушению трудовой дисциплины, особенно когда сотрудники концентрируются на отношениях, а не на рабочем процессе. А в ситуации «начальник — подчиненный» близким людям трудно быть объективными.

Минусы: утверждение, что хуже друзей на работе могут быть только родственники, в последнее время теряет свою актуальность — существует немало примеров, когда друзья или члены семьи эффективно работают вместе и сохраняют хорошие личные отношения. Гарантированы прекрасное взаимопонимание и предельная честность между членами семьи или давними знакомыми, минимум бюрократии, простота и скорость решения вопросов, психологический комфорт.

Важная деталь

Сохранить дружеские и деловые отношения удается тем, кто сумел разграничить две сферы своей жизни: личную и офисную.

Резюме: сохранить дружеские и деловые отношения удается тем, кто сумел разграничить две сферы своей жизни: личную и офисную. Так, дома или в дружеской компании люди могут общаться эмоционально, открыто и на равных. На работе следует соблюдать субординацию и учитывать статус и полномочия друг друга.

источник

kulagin_oleg

Менеджмент XXI века

Наука и искусство управления организацией

Хочу поделиться с вами некоторыми иллюзиями и стереотипами, присущими многим руководителям. Иллюзия – это ошибочное представление о чем-либо. Человек верит в то, что это правильно, а на самом деле все не совсем так или совсем не так, как думает. Стереотип – это некий шаблон мышления. Стереотипы нам нужны. Они ускоряют оценку ситуации и принятие решений. Но, если стереотип перестает работать, значит, он уже стал иллюзией. В общем, два сапога – пара. Иллюзии необходимо разрушать, а к стереотипам относиться осторожно и, когда они устаревают, избавляться от них беспощадно. В своей практике я сталкивался с большим разнообразием управленческих иллюзий и стереотипов руководителей. Вот лишь некоторые из них:

Читайте также:  Установка печки 2114 драйв

  • Вера в непогрешимость своих решений , убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, квалификация персонала, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты.

Да, решения не исполняются, потому что все вокруг виноваты, а мы такие хорошие, белые и пушистые. Виноваты, конечно, подчиненные. Мы их наказываем, мотивируем, обучаем, увольняем, нанимаем, ругаемся, миримся, угрожаем, убеждаем и т.д. Все замечательно, но решения по-прежнему не исполняются. Просто какое-то проклятие.

  • Иллюзия неуязвимости : мы – лидеры на рынке, и у нас еще долго не будет достойных конкурентов.

Часто это справедливо. Но наши конкуренты не спят, а медленно, но верно развиваются. И в какой-то момент «втихаря» получают пусть небольшое, но конкурентное преимущество, и клиенты почему-то начинают уходить. Тоже по-тихому, по-английски. Сначала по одному. Потом маленькими группами. А потом…

  • Культ материального стимулирования , сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала.

Мы убеждены в том, что людям нужны только деньги и ничего, кроме денег. А зачем же тогда они ходят на работу и обрекают себя на офисное или какое-нибудь еще «рабство»? Но эти люди — какие-то странные. Даже, когда им платят больше, они лучше почему-то не работают. Неблагодарные. А может им чего-то не хватает? Надо подумать.

  • Преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.

Мы уверены, что нас все любят или, по крайней мере, уважают. Ведь мы такие умные, справедливые и вообще. А потом начинают происходить странные вещи. Наши подчиненные тихо саботируют наши распоряжения, ссылаясь на все возможные форс-мажоры и т.п., настраивают против нас других сотрудников, при первом удобном случае перебегают к конкурентам…

  • «Кругом враги» : склонность видеть причины своих трудностей, прежде всего, вне, а не внутри организации.

Конечно, все вокруг виноваты и чем-то нам обязаны. Дума принимает удушающие законы, правительство ничего для нас не делает, а только мешает, конкуренты используют нечестные методы конкуренции, поставщики обманывают и нарушают свои обязательства, клиенты не понимают своего счастья и смотрят только на цену. Виноваты все, кроме нас самих. А если мы заглянем внутрь своей организации…

  • Стереотип добрых отношений : если к людям относиться по-доброму, то и работать они будут хорошо.

Ну, разве могут плохо работать сотрудники, если я для них, как отец родной? Ведь я такой добрый, все для них делаю, прощаю ошибки, окружаю вниманием и заботой. А они почему-то наглеют, садятся на шею, повторяют те же самые ошибки и, вообще, уже начинают диктовать свои условия. Что же делать?

  • Стереотип маленькой компании : мы еще растем, и поэтому вполне возможно управлять предприятием, используя приказы, распоряжения, влияние и личные отношения.

Нам пока рано внедрять какие-то заумные методы управления, ведь мы еще молодая компания, нам надо окрепнуть, подрасти. Да и зачем? Мы и так хорошо работаем и живем дружно, как одна семья. Но в семье народу становится все больше и больше. Вот нас уже 100, 200, 300… Сколько родственников! Ужас! И время от времени в семье появляются «уроды». Мы от них, конечно, избавляемся, но появляются новые, которые искусно маскируются. Наверное, пора прекращать семейные отношения.

  • Стереотип подбора управленцев : руководителей подразделений надо выбирать и назначать из числа лучших специалистов этих же подразделений.

А кого же еще назначать? Вот самый лучший бухгалтер. Значит, будет главным бухгалтером. Заслужил честным и праведным трудом. А вот, самый результативный менеджер по продажам. Значит, быть ему начальником отдела продаж! А как же иначе? Но только почему-то лучшие в прошлом специалисты начинают тормозить работу своих подразделений, когда становятся руководителями. В чем дело?

  • Стереотип собственника : нельзя полностью доверять наемным работникам, надо все держать под контролем.

В этой фирме все мое. Разве я могу доверить что-то свое кому-то другому? Нет, доверять нельзя никому. Непременно обманут и обворуют. Как ни крути, у этих людишек подлая душонка. Нужны строжайшая дисциплина и жесткий контроль. Только так можно поддерживать порядок. Но только как-то очень тоскливо становится от такого порядка. Люди начинают «косить», уходить, подсиживать, подставлять, интриговать…

  • «Структурный фетишизм»: любые проблемы можно решить путем изменения структуры («давайте создадим новое подразделение») или подбора кадров («давайте наймем профессионала»).

В самом деле, а разве существуют какие-то другие методы управления? Вот есть структура. Есть начальники и подчиненные. Есть штатное расписание. Есть должностные обязанности и правила внутреннего трудового распорядка. Все просто и понятно. Идите и работайте! Не нравится – уволим. Зачем кого-то обучать? Пустая трата денег. Лучше найдем готовых специалистов. Вон их сколько, только свистни. Зачем что-то оптимизировать и настраивать? Понапридумали какие-то бизнес-процессы, KPI, мотивацию, культуру. Бред! Давайте лучше реструктурируемся, и все у нас будет хорошо.

  • Управленческий снобизм : работникам необязательно знать цели и стратегию компании, их дело работать.

Цели, видение, стратегия – это же коммерческая тайна! Боже упаси. А вдруг кто-то проболтается? Это должен знать только директор и его заместители. И это не все. Остальные должны пахать и делать то, что им скажут. Ведь у каждого есть должностная инструкция. Этого вполне достаточно. А если будут работать плохо, то будем наказывать. Но цели и стратегию предприятия не выдадим! Не ихнего это ума дело.

Вот, примерно так. Что-то еще? Пишите! Буду рад вашим комментариям.

источник